Sistem Produksi Toyota

Sistem Produksi Toyota ini saya buat sebagai rasa syukur saya atas semua nikmat Allah SWT memberikan kesempatan mempelajari dan mengimplementasikan Sistem Produksi Toyota /Toyota Production System. Website ini juga sebagai sarana sharing implementasi TPS pada proses produksi. Seperti kita ketahui tulisan tentang  TPS dan implementasinya pada proses produksi, sudah banyak tersebar di dunia maya maupun literatur-literatur di book store atau Perpustakaan. Di website ini, penulisan tentang Sistem Produksi Toyota tidak hanya didasarkan kepada teori semata tetapi dikombinasikan dengan pengalaman praktek/ implementasi penulis sebagai Manager yang membawahi implementasi TPS di perusahaan, juga sebagai Jishuken Leader pada aktivitas TMMIN Jishuken di suplier Toyota. Pada Kesempatan ini, saya juga mengharapkan adanya kontributor “Materi dan Pengalaman implementasi Sistem Produksi Toyota “ di masing-masing perusahaan. Nah untuk itulah,  saya mengundang para:

  • Profesional dengan pengalaman sebagai advisor Jishuken di suatu perusahaan.
  • Profesional yang bertanggung jawab implementasi TPS di perusahaannya, dengan minimal  pengalaman 1 kali sebagai TMMIN jishuken leader di luar perusahaannya dan 5 kali leader jishuken di perusahaan sendiri.
  • Seluruh insan yang memberikan perhatian dan tertarik pada pengetahuan tentang Sistem Produksi Toyota.

Posting-posting berikut juga akan membahas tema supply chain management. Saya yakin dengan kita sharing pengetahuan dan pengalaman, tidak akan mengurangi ilmu kita. Bahkan, Insya Allah akan memperbanyaknya dan menambah berkah dari hasil silaturahmi di dunia maya ini. Semoga posting-posting pengetahuan tentang Totota Production System, dapat membantu pembaca memahami ilmu yang sangat bermanfaat bagi perusahaan, khususnya perusahaan manufaktur, untuk melakukan kaizen/ improvement di perusahaannya. Mohon doa dan supportnya, agar saya dapat menulis serial pelajaran TPS ini.   Wassalammu’alaikum Wr. Wb.  

Widyawan Hendrayana

Sistem Produksi Toyota Learner
Arti Kajuhekin

Arti Kajuhekin

Kajuhekin : Apa itu?

Hari ini ada seorang pembaca website bertanya tentang kajuhekin. Apa artinya, dimana referensinya bisa didapat? Yang bertanya adalah mahasiswa yang akan menulis tugas akhir di kuliahnya.
Spontan saya jawab bahwa kajuhekin adalah istilah bahasa jepang untuk terminologi  rata-rata tertimbang. Penjelesannya bagaimana? Oke lebih baik saya kasih contoh saja..
Keju hekin atau rata-rata tertimbang tidak dapat berdiri sendiri, akan tetapi harus diikuti oleh obyek yang ditentukan. Dalam sistem produksi pull/ tarik,  salah satu untuk menghitung cycle time suatu line adalah dengan menghitung kajuhekin cycle time line tersebut.

Saya ambil contoh suatu line Machining yang memproduksi 5 jenis Hub, masing masing Hub punya jumlah order dari customer dan masing-masing Hub punya cycle time produksi tersendiri. Pertanyaannya berapakah cycle time dari line tersebut??

Berikut adalah tabel contoh perhitungan kajuheikin Cycle Timenya:

kajuhekin

Dari tabel di atas kita melihat bahwa masing-masing Hub memiliki order yang berbeda, seperti Hub A order sebulannya 1000 pcs, dan Hub B adalah 800 pcs dan seterusnya. Juga masing-masing Hub memiliki Cycle time produksi berbeda-beda. Dengan mengikuti formula di atas maka akan didapat Cycle Time rata-ratanya Line Machining tersebut yaitu 31,6″.

Kalau Anda sudah mendapatkan CT Kajuhekin line tersebut langkah selanjutnya tinggal membandingkan dengan Takt Time linenya.

Anda bisa membaca kembali hubungan takt time dan cycle time di sini

Lead Time Produksi 2

Lead Time Produksi 2

Lead Time Produksi merupakan parameter untuk melihat performance suatu perusahaan manufaktur. Apabila kita ingin membandingkan performance dua perusahaan sejenis, misalkan dua pabrikan unit rem, kita dapat melihat seberapa cepat material/bahan baku yang dibeli dapat dijadikan produk jadi (finished goods). Semakin cepat barang yang dibeli dapat diproses dan menjadi barang jadi semakin baik perusahaan tersebut. Artinya semakin kecil lead time produksi, maka semakin baiklah perusahaan tersebut.

Contoh sederhana dan bias menjadi analogi adalah pedagang martabak. Ia tidak mempunyai stok barang jadi, pedagang akan mulai produksi ketika sudah jelas ada pemesanan. Model seperti ini yang dipakai oleh Toyota, apabila seorang membeli mobil, sering terjadi barangnya indent, pada saat indent itulah sebetulnya mobil sedang dibuat.

Salah satu komponen Lead Time Produksi adalah lead time conveyance/transportasi. Cara mengukurnya sederhana, cukup dengan stop watch hitung waktu transfer barang dari satu titik ketitik tujuan.

Komponen lead time lain adalahLead time Informasi sama yang diukur dengan menggunakan stop watch. Yang diukur adalah waktu aliran infromasi, termasuk di dalamnya proses administrasi dan perjalanan kanban.

 

Berikutnya Lead Time Proses ,adalah waktu yang dibutuhkan untuk memproses produksi sejumlah barang sesuai dengan takt timenya. Formulanya adalah :

 

Bisa juga untuk menghitung jumlah kanban yang harus beredar dengan cara dibagi oleh TT tipe.

Yang terakhir adalah Lead Time Stagnasi yaitu lead time yang dihitung dari jumlah stok WIP yang beredar sebelum dan sesudah proses. Caranya adalah dengan menghitung jumlah store WIP kemudian dikalikan dengan takt time part tersebut.

Demikian bahasan singkat tentang menghitung lead time. Pada tulisan berikutnya saya akan tambahkan contoh perhitungan supaya pembaca lebih mudah memahami tulisan di atas.

Arti Lead Time

Arti Lead Time

Arti Lead Time

Baik, sekarang saya ingin sharing mengenai Lead Time. Pembaca jangan sampai keliru mendefinisikan arti Lead Time, Cycle Time dan Takt time. Ketiga istilah tersebut berbeda, arti dan tujuannya. Kalau Cycle time dan Taktime sudah saya bahas pada tulisan yang lalu, sekarang saya akan bahas istilah Lead time. Pengukuran atau perhitungan Lead Time suatu produk secara umum dibagi dua tahap, yaitu Tahap Desain dan Tahap Produksi masal.

Tahap Desain :

Perencanaan Produk –> Desain –> Pengadaan Peralatan dan Fasilitas –> Production Trial –> Siap Produksi Masal.

 

Tahap Produksi Masal

Order bulanan dari customer –> Pengadaan material –> Produksi –> Delivery ke customer

Dalam tulisan ini, hanya akan membatasi lead time proses produksi.

 

Arti Lead time pada proses produksi : waktu yang dibutuhkan untuk membuat satu unit barang dari awal (bahan baku) sampai menjadi produk jadi (finished goods). Pada gambar di bawah, contoh yang saya berikan adalah line conveyor. L/T produksi adalah perjalanan produk dari titik A sampai dengan titik B. Pada kasus di bawah misalkan CT line =30” maka L/Time adalah perkalian antara jumlah Temochi ( Standardized in process work) dengan Cycle time. Dalam kasus di bawah maka L/Time part adalah Cycle time x Standardized In-Process = 30 x 8 = 240 second. Semakin banyak work in-process stock di line, maka L/time semakin panjang . Baik, saya harapkan pembaca mulai mengerti.

.

arti lead time
Line Conveyor dengan 8 SIP

Pada kasus di atas, ternyata yang biasa kita hitung sebagai L/time adalah hanya L/Time proses saja. Dalam terminologi TPS (Toyota Production System), Lead Time dibentuk tidak hanya dari waktu proses saja. TPS memformulasikan L/Time adalah total penjumlahan L/T informasi, L/T Proses, L/T Stagnasi, dan L/T Transporatsi.

                 Total L/T = L/T informasi + L/T Proses + L/T stagnasi + L/T Transporatsi.

(bersambung pada arti lead time part-2)

Belajar Sistem Produksi Toyota

Belajar Sistem Produksi Toyota

Tahun ini adalah tahun yang menyenangkan bagi saya, salah satu miles stone yang membuat saya bahagia adalah diberi kesempatan untuk Belajar Sistem Produksi Toyota. Event ini diadakan oleh OMDD-TMMIN, sesi training ini adalah event pertama yang dilakukan dengan manajemen yang sangat rapi. Training ini dilaksanakan dalam rangka persiapan untuk serial aktivitas Jishuken TMMIN-OMDD putaran 8 2014~2015, sehingga member yang terlibat di jishuken dapat mengikuti aktivitas dengan baik dan optimal.

TMMIN sebagai pabrikan merk Toyota selalu berusaha meng-upgrade seluruh supliernya untuk berkembang dan dapat mengimbangi kecepatan kaizen di Toyota. Untuk itulah TMMIN membuat acara training yang digelar serentak. Ada sepuluh kelas yang diadakan di suplier yang dipilih oleh Toyota, kelas yang saya ikuti diadakan di PT. Metindo Era Sakti. Perusahaan yang berada di daerah Bekasi Jawa Barat. Perusahaan ini sudah mengimplementasi Sistem Produksi Toyota, nampak terlihat penataan pabrik yang sangat apik dengan 5R yang terpelihara dengan konsisten.

Jadwal Belajar Sistem Produksi Toyota

Agenda Training adalah :

Hari 1 : Perkenalan, belajar Toyota Basic termasuk safety issue

Hari 2 : Material Flow Table, Material Flow Chart, Material and Information Flow Chart.

Hari 3 : Lead Time & Kanban Calculation

Hari 4 : SOD, Heijunka, Waiting Post

Hari 5 : Lot Making

Hari 6 : Pattern Calculation

Hari 7 : Pattern Calculation dan Penutup.

 

Suasana Belajar Sistem Produksi Toyota

TMMIN OMDD mengemas training ini dengan sangat serius, hari pertama digebrak dengan sosialisasi rule of training. Rule yang menurut kita awalnya terasa sangat berat, selama training tidak boleh pegang HP, HP tidak boleh berdering, tidak boleh terlambat, sarana dan dokumen training tidak b0leh tertinggal, hukuman atas pelanggaran tersebut adalah denda Rp 50.000 perpelanggaran. Dampak positif mulai terasa selama training, kita menjadi konsentrasi saat belajar dan didukung dengan Trainer yang handal dari OMDD. Trainer yang ditugaskan di kelas ini adalah Mr Hasbian dan Mr Helmi.

belajar sistem produksi toyota Mr. Hasbian disamping sebagai trainer, beliau juga bertugas sebagai manager class, yang bertanggung jawab terhadap suksesnya acara dari awal sampai dengan akhir. Pembawaannya kalem, materi yang disampaikan terasa berisi karena sudah pernah langsung dipraktekkan oleh beliau. Semua pertanyaan dapat dijawab dengan jelas.

belajar sistem produksi toyota
Mr. Helmi

Mr. Helmi adalah trainer dengan suara yang lantang mempunyai pengalaman lapangan yang matang, lugas dalam menyampaikan materi. Biarpun pembawaannya lugas dan tegas, sering terselip kata-kata yang mengundang tawa traineenya, sehingga suasana menjadi hidup.

Belajar sistem produksi toyota
Ketua Kelas

Secara aklamasi kami memilih ketua kelas namanya Mr.Wendy Habib yang TPS Leader PT. Nusametal, perawakannya terlihat over tapi sangat lincah dan orangnya menarik serta enak diajak bicara. Tugas ketua kelas adalah membantu kelancaran jalannnya training, membuka dan menutup training setiap hari, menegur dan mendenda trainee yang melakukan pelanggaran.

Hari terakhir yang istimewa

Kami bersyukur training berjalan sangat lancar. Seluruh akomodasi dari ruang training yang nyaman dan konsumsi yang baik, menjadikan kami betah selama training. Di akhir sesi, makan siang menjadi lebih menarik karena appertizing tambahan, rujak dan gado-gado. Juga ada pemberian hadiah untuk peserta yang kreatif dalam game. Semoga semua ilmu yang disampaikan bisa diserap dengan sempurna dan dapat diterapkan saat jishuken dan diterapkan di masing-masing perusahaan.

Disclamer: Mengenai isi training mohon maaf tidak bisa dishare, karena itu merupakan hak cipta TMMIN-OMDD. Apabila pembaca ingin mendapatkan training yang serupa silahkan menghubungi TMMIN-OMDD, saya jamin ilmu ini orisinal dan tidak ada di kelas kuliah manapun.

Standarisasi Kerja Part-2

Standarisasi Kerja Part-2

Standarisasi Kerja
Kanban di Line Produksi

Tulisan sekarang adalah serial dari part-1 tentang standarisasi kerja. Standarisasi kerja, yang dalam terminologi Toyota Production System [TPS] adalah Standardized Work Chart (SWC) atau disebut Tabel Standarisasi Kerja (TSK). SWC  merupakan dasar dari implementasi TPS di suatu perusahaan. Standardized Work ini yang menopang 2 pillar TPS (Just In Time dan Jidoka).

 Standardized Work Chart [SWC]

Adalah Alat untuk membuat produk yang berkualitas, berdasarkan dari pergerakan pekerja/operator, yang ditata dengan efisien dan tanpa MUDA.

Beberapa uraian dari definisi di atas:

a. SWC disebut sebagai Alat, yang disejajarkan sebagai sarana kerja untuk membuat barang. Ini berarti, seharusnya line tidak dapat beroperasi kalau tidak ada SWC.
b. Tujuan SWC,  untuk membuat barang yang berkualitas, sesuai dengan spesifikasi dari konsumen.
c. SWC difokuskan pada pergerakan pekerja atau operator. Pada saat pembuatan SWC, analisa gerak dan flow material ditata sehingga muda yang timbul sekecil mungkin.

Standardized Work Chart (SWC) dan Manajemen

  1. Urutan kerja operator yang ditulis di SWC adalah berulang/ siklus. Proses kerja yang berulang merupakan syarat dasar suatu lini produksi dapat di-kaizen (diimprove). Kaizen tidak dapat dilakukan pada lini produksi yang tidak memiliki Standardized Work. Apabila ada proyek kaizen pada lini produksi tersebut, yang pertama dilakukan adalah membuat standar kerja sementara (temporary standard).
  2. Standardized Work, adalah janji atau kontrak operator ke atasannya. Operator bekerja pada lini produksinya mengikuti standar kerja yang sudah dibuat.
  3. Standardized Work, secara umum dibuat oleh atasan, kemudian disosialisasikan ke bawahan/operator. Operator akan mencoba implementasi standar kerja tersebut, selama proses trial operator akan memberikan feed back berkaitan dengan kemudahan dalam bekerja. Atasan harus menganalisa dan menerima feed back tersebut, kemudian melakukan perbaikan berdasarkan usulan operator. Hasil perbaikan dikonfirmasi bersama-sama. Keterlibatan atasan dan operatornya dalam mengkonfirmasi SWC dan pekerjaan yang dilakukan, memberikan motivasi dan kesadaran operator untuk patuh menjalankan standar kerja tersebut.
  4. Implementasi Standardized Work menunjukkan level perusahaan yang bersangkutan. Salah satu indikator untuk melihat performance suatu perusahaan manufaktur adalah dengan melihat implementasi SW di lini produksinya. Cara mengukurnya sangat mudah, dengan cara melihat satu station lini produksi. Bandingkan kerja operator shift siang dan shift malam, apabila urutan kerjanya sama, maka baiklah lini produksi di perusahaan tersebut.
  5. Standardized Work harus menjamin safety, quality, cost dan delivery. Proses kaizen tidak boleh melanggar atau mengubah standar safety dan quality. Komponen cost dan delivery ditentukan dan dijaga oleh cara/teknik berproduksi. Cara/teknik ini menjaga konsistensi kecepatan produksi, yang berarti menjamin ketepatan waktu dan cost of operator.
  6. Poin yang sangat penting dan harus diperhatikan oleh manajemen, adalah operator atau line produksi harus STOP kalau ada abnormality. Abnormality terjadi ketika operator atau line produksi tidak dapat mengikuti standar urutan kerja, atau melanggar standar safety, quality dan teknik.

Pertanyaan tulisan sebelumnya.

1. Apa yang terjadi kalau TT < CT?
2. Apa yang terjadi kalau TT>CT?

Jawabannya adalah :

  1. Takt time adalah speed customer, waktu yang dibutuhkan customer kepada supplier untuk membuat barang. Sementara Cycle Time adalah kapasitas produksi/ waktu yang dibutuhkan produksi untuk membuat barang. Jadi kalau TT lebih kecil dari CT, akibatnya customer akan line stop, untuk menghindari hal tersebut produksi harus lembur/ over time.
  2. Kalau kondisi sebaliknya, TT > CT, akibatnya operator akan menganggur atau terjadi muda menunggu.

Jidoka Part-2

Jidoka Part-2 Pada tulisan yang lalu saya sudah posting tentang pengenalan Jidoka. Berikut akan saya paparkan penjelasan tambahan tentang topik ini. Jidoka sebagai salah satu pilar TPS (Toyota Production System), didukung oleh dua kegiatan utama. Yaitu Build In Quality In Process dan Penyederhanaan Man Power. Bulid In Quality In Process tujuannya adalah agar suatu lini produksi hanya menerima barang berkualitas dari proses sebelumnya, hanya membuat barang yang berkualitas, dan hanya mengirim barang berkualitas ke proses berikutnya.
Bulid In Quality In Process didukung oleh kondisi:
  1. Lini produksi harus berhenti kalau ada kelainan (abnormality). Abnormality didefinisikan sebagai ketidak sesuaian dengan standar. Sebagai contoh hasil produksi cacat, supply part dari proses sebelumnya kurang, mesin atau fasilitas produksi rusak, operator tidak bisa bekerja sesuai siklus kerjanya.
  2.  Penggunaan pokayoke. Pokayoke diartikan sebagai alat anti/pencegah kesalahan. Kata pokayoke berasal dari bakayoke (baka = bodoh; yoke=cegah), maksudnya kalaupun yang mengoperasikan/ yang berproduksi adalah orang bodoh, maka alat itu dapat mengidentifikasi/mencegah kesalahan yang terjadi.
  3. Fix stop position. Merupakan konsep yang dipakai pada jalur produksi yang menggunakan konveyor. Setiap operator diberi area tertentu (fix) pada saat produksi. Apabila terjadi problem di areanya, operator diharuskan memberhentikan lini produksi. Fix Stop juga dapat sebagai visual kontrol ketika operator bekerja di bawah cycle time yang distandarkan.
  4.  Implementasi andon (kontrol visual). Andon adalah suatu istilah dalam manufacturing, yang berhubungan dengan sistem untuk memberitahukan keadaan lini produksi kepada yang terkait seperti manajemen, departemen quality, departemen pemeliharaan dan depatemenr engineering. Bentuk komunikasi jidoka dapat berupa lampu, audio, text secara elektrik dan bentuk display lainnya. Perberhentian proses produksi agar masalah dapat diperbaiki. Andon tersebut mengidentifikasikan di mana masalah terjadi, juga memberikan dikripsi jenis masalahnya. Andon moderen dapat menampilkan teks, grafik, dan suara. Suara tersebut dapat berupa music atau nada yang berbeda-beda sesuai dengan jenis masalahnya.
  5. Papan kontrol Produksi. Merupakan sarana penyampaian informasi dengan cepat, yang bertujuan membandingkan hasil yang pernah dicapai dengan rencana. Sehingga bila terjadi masalah dapat segera ditanggulangi.
  6. Standar Kerja yang baik. Standar kerja sering disebut sebagai instruction sheet, instruksi kerja, standar urutan kerja, standar operasi prosedur. Adalah dokumen yang menjadi acuan operator bekerja. [Standar kerja akan saya bahas secara khusus]
  7. Implementasi kanban. Kanban disamping sebagai alat instruksi kerja dan alat instruksi untuk pengangkutan material, juga dapat digunakan sebagai alat visual untuk melihat terjadinya abnormality. Cara melihat abnormality pada lini produksi yang implementasi kanban, adalah ketika adanya kanban yang tidak berputar. [Silahkan baca kembali, tulisan tentang kanban]

Penyederhanaan Man Power dalam proses produksi adalah dengan cara memisahkan kerja orang dan kerja mesin. Contoh sederhana adalah dalam produksi masal (jumlah banyak), seorang operator melakukan proses hand-drilling benda kerja seharian. Dalam kasus ini, proses drilling dilakukan oleh operator dan mesin. Yang benar adalah operator meletakkan benda kerja kemudian switch-on (jalankan operasi), mesin akan meng-clamp dan melakukan proses drilling. Sementara operator tidak harus menunggu dan dapat menjalankan tugas lain. Mesin yang berproses tadi harus dibuat bebas pengawasan, bahkan bila mungkin setelah selesai proses, benda kerja secara otomatis keluar dari mesin. Dengan cara berpikir seperti di atas, akan terjadi penghematan operator/ man power.

Standarisasi Kerja Part-1

Standarisasi Kerja Part-1

Sekarang saya coba sharing mengenai standarisasi kerja. Standarisasi kerja dalam perusahaan manufaktur banyak dinamakan Instruksi Kerja, Prosedur Kerja, Standar Urutan Kerja atau standar operasi prosedur.

Dalam Sistem Produksi Toyota (Toyota Production System), terminologi standarisasi kerja yaitu standardized work artinya kerja yang telah distandarkan. Standardized work merupakan alat untuk melakukan kaizen dan untuk kontrol operasional produksi. Standardized work merupakan bagian dari tools yang dinamakan 3 sheets (3 lembar dokumen untuk kaizen).

3 Sheets terdiri dari :
a. Standardized Work Chart [SWC] atau (Tabel Standarisasi Kerja – TSK).
b. Production Capacity Sheet/Chart [PCS] atau (Tabel Kapasitas Produksi – TKP).
c. Standardized Work Combination Table [SWCT] atau (Tabel Standar Kerja Kombinasi – TSKK).

Pembahasan mengenai 3 sheets, membutuhkan pemaparan yang panjang. Saya akan terangkan secara bertahap, agar anda yang belum mengenal 3 sheets dapat dengan mudah memahaminya. Untuk rekan-rekan yang sudah mengenal 3 sheets saya sediakan SWCT/TSKK matic, silahkan anda subcribe di kolom sebelah kanan halaman ini.

Baiklah, saya akan memulai dari istilah-istilah yang perlu kita fahami.

1. Cycle Time [CT]
Cycle time adalah waktu yang dibutuhkan oleh operator untuk menghasilkan produk dalam satu siklus kerjanya. Diukur dari satu poin tertentu sampai dengan operator kembali ke poin tersebut. Biasanya diukur dari mengambil material (yang akan diproses) sampai dengan kembali ke poin tersebut. Atau saat meletakkan finished goods sampai kembali ke meletakkan finished goods berikutnya. Satuan CT adalah detik/piece, sering ditulis [ “/pc ], pengukuran menggunakan stopwatch digital.

2. Machine Time [MT]
Machine Time adalah waktu proses yang dibutuhkan oleh mesin untuk membuat 1 pcs/unit barang. Diukur dimulai dari proses switch-on mesin, sampai dengan benda kerja DAPAT diambil (safe) oleh operator.  Pada proses machining CNC, biasanya MT tervisualisasi dilayar monitor. Pada mesin lainnya, MT didapat dengan pengukuran stop watch. Satuannya adalah “/piece.

3. Hand Work Time [HW]
Hand Work Time adalah waktu yang dibutuhkan oleh operator mulai dari Unloading benda kerja (BK) after-process (dari mesin), Loading BK before-process (ke mesin) sampai dengan switch-on (menjalankan mesin).
Untuk mesin yang BK after-process dikeluarkan otomatis oleh mesin, HW dihitung dari Loading BK before-process, unloading BK after-process sampai dengan switch-on.
Jadi HW time adalah waktu minimum mesin tidak operasi, dikarenakan operator mengambil BK (unload) dan meletakkan BK (load) di mesin tersebut. Satuannya adalah “/piece.

4. Machine Cycle Time [MCT]
Machine Cycle Time (MCT) adalah penjumlahan dari Hand Work Time (HW) dan Machine Time (MT). MCT sering juga disebut kapasitas produksi mesin yang bersangkutan. Misalkan sebuah mesin, HW operatornya = 5”/pc dan Machine Time (MT) =25”/pc, Jadi MCT = 30”/pc. Artinya kapasitas maksimum mesin tersebut adalah 3600”/jam dibagi 30”/piece = 120 pcs perjam. Selama mesin tersebut tidak dikaizen, maka kapasitas maksimumnya adalah 120 pcs perjam.

5. Takt Time [TT]
Takt Time adalah waktu yang diberikan customer kepada supplier untuk menyediakan finished goods. Sering juga disebut waktu order customer atau kecepatan order customer.

Formulanya adalah
TT = [Waktu produksi dalam satu hari (detik)] / [Order customer dalam satu hari (pieces)] dengan satuan “/piece. Dari sisi supplier, TT merupakan target kecepatan produksi (CT), sehingga yang paling ideal adalah ketika CT = TT.

Apa yang terjadi kalau TT < CT? Apa yang terjadi kalau TT>CT?
Coba anda pikirkan jawabannya.
Jawabannya akan saya sampaikan pada tulisan berikut.

JIDOKA

JIDOKA

Tentunya kita masih ingat bahwa Dua Pilar pada Sistem Produksi Toyota (Toyota Production System) adalah Just In Time dan Jidoka. Tulisan tentang Just In Time sudah saya tulis sampai dua posting. Sekarang saya buat tulisan yang membahas tentang JIDOKA.

Sebelum menerangkan definisinya, saya terangkan dulu Tujuan dari Jidoka. Yaitu:

a.  Menjamin hasil produksi, mencapai kualitas terbaik.
b. Penyederhanaan man power produksi.
c. Mencegah terjadinya down time akibat adanya kelainan pada proses produksi.

Jidoka adalah istilah bahasa Jepang yang artinya adalah Otomatisasi dan Otonomisasi. Arti ini berasal dari dua huruf kanji Jidoka.

Otomatisasi adalah mengubah proses manual (yang dikerjakan manusia) menjadi proses mesin. Yang diotomatisasi adalah operasionalnya saja, tanpa adanya umpan balik yang dapat mendeteksi kesalahan, dan tidak ada sistem penghentian proses bila terjadi kesalahan.

Otonomisasi adalah mengubah proses manual menjadi proses mesin dengan menambah pengendalian cacat secara otomatis. Dalam otomatisasi  ini, disamping melibatkan beberapa jenis sistem otomatisasi dalam proses mesin, juga melibatkan pengendalian mutu yang dapat menghentikan proses bila terjadi cacat di proses produksi.

Pengertian JIDOKA secara Toyota Production System adalah suatu alat atau sistem yang digunakan untuk mengetahui/ mendeteksi ketidaknormalan proses, sistem/alat tersebut diberi wewenang untuk menghentikan proses produksi jika terjadi sesuatu yang abnormal.  Untuk lini produksi yang dijalankan manual oleh operator, lini produksi tersebut diberi wewenang untuk menghentikan produksi ketika terjadi kesalahan/ abnormality. Contohnya adalah di lini produksi yang menggunakan conveyor, operator diperbolehkan menekan “line stop button” untuk menghentikan produksi.

Tentunya masih ingat tulisan sebelumnya tentang sejarah Toyota Production System. Jidoka dimulai dari sebuah mesin tenun yang dapat otomatis berhenti, penemunya adalah Sakichi Toyoda. Ia menemukan satu alat yang meng-kaizen mesin tenun tradisional lama, sehingga dapat memberhentikan proses tenun ketika terjadi benang putus. Dengan jalan ini, Jidoka akan menghindari “defect part” terkirim ke proses berikut. Jidoka juga mendukung terbentuknya “build in quality dalam proses produksi”. Tidak menerima barang defect, tidak membuat barang defect, dan tidak mengirim barang defect. Sebagai hasil akhirnya, ketika barang defect bisa dicegah, inspector kualitas jadi tidak diperlukan, ini merupakan hal yang significant untuk penghematan operator.

Hal-hal yang harus dilakukan untuk terciptanya implementasi Jidoka.

  • Secara periodik mengganti “cutting tool” mesin
  • Secara periodik mengecek kualitas produk
  • Secara periodik mengganti oli mesin produksi
  • Secara periodik membuang burry dan lainnya
  • Secara periodik melakukan praktek maintenance

 

Jidoka dan Otomatisasi

Jidoka: ketika terjadi masalah, mesin akan mendeteksi masalah dan akan menghentikan prosesnya.
Otomatisasi: ketika terjadi masalah, mesin akan terus beroperasi, sampai operator switch off mesin.

Jidoka: Defect tidak terjadi dan tools tidak rusak.
Otomatisasi: Defect terjadi berulang, banyak tool rusak.

Jidoka: mudah melokalisir abnormality dengan instalasi stop device.
Otomatisasi: sulit untuk membuat countermeasure terhadap masalah yang terjadi, karena penyebab masalah sulit ditemukan.

Jidoka: keuntungannya adalah dapat menghemat sumberdaya manusia.
Otomatisasi: sumber daya manusia tidak berkurang/ tetap.

Ide untuk menyetop line conveyor ketika terjadi masalah, disebut juga Jidoka. Ketika operator assembling berpikir/ menganggap dirinya menghasilkan barang defect, ia harus berusaha untuk menghentikan conveyor. Oleh karena itu, di proses perakitan yang menggunakan konveyor, dipakai sistem fixed stop area (operator bekerja di area yang sudah ditentukan).

5R – 5S

sistemproduksi 5R
5R – 5S

5S atau juga sering disebut dalam bahasa Indonesia 5R, disosialisasikan secara masif  oleh perusahaan manufakturing Toyota. 5R /5S adalah prasyarat utama dan dasar untuk mengimplementasikan sistem produksi toyota (Toyota Production System).

5S adalah suatu metode penataan dan pemeliharaan wilayah kerja secara intensif yang berasal dari Jepang yang digunakan oleh manajemen dalam usaha memelihara ketertiban, efisiensi, dan disiplin di lokasi kerja sekaligus meningkatan kinerja perusahaan secara menyeluruh. Penerapan 5S umumnya diberlakukan bersamaan dengan atau sebelum penerapan kaizen, agar pencapaian keberhasilan kaizen dapat lebih cepat.

5S terdiri dari :

1. 整理 (SEIRI), Ringkas, merupakan kegiatan memisahkan barang/material yang diperlukan dan tidak diperlukan,dan menyingkirkan yang tidak diperlukan di area kerja. Sehingga segala barang yang ada di lokasi kerja hanya barang yang benar-benar dibutuhkan dalam aktivitas kerja. Akibat yang akan dirasakan apabila gerakan SEIRI tidak dilakukan :

  • Area kerja dirasakan acak-acakan ( tidak rapi ), terasa sempit ( sumpek ), operator tidak nyaman, tidak aman ( safety ) dll.
  • Pemborosan dan kerugian yang berkaitan dengan unsur –unsur yang tidak perlu dan berlebihan.

Jadi SEIRI ( Ringkas ) meliputi :

  • Pemilahan apa yang benar-benar diperlukan dan yang tidak.
  • Menentukan cara-cara mengklasifikasikan atau mengambil tindakan.
  • Memutuskan apa yang harus dilakukan terhadap barang-barang yang rusak / sudah tidak dipakai yang masih ada di dalam area kerja.

Akibat tidak dilakuknannya gerakan SEITON :

  • Saat proses produksi dimulai, operator bingung dimana letak barang yang diinginkan sehingga operator harus mencari-cari.
  • Kemungkinan terjadi salah menggunakan jig, tool dll. Karena tidak ada identifikasi / pelabelan.
  • Pengontrolan area kerja lebih sulit, karena barang tidak kelihatan jelas.

3. 清楚 (SEISO), Resik, berarti mempertahankan kebersihan mesin, peralatan kerja dan tempat kerja dari segala kotoran, sehingga segala peralatan kerja tetap terjaga dalam kondisi yang baik.

Keuntungan yang didapat dari gerakan SEISO adalah :

  • Area kerja menjadi bersih, sehingga orang yang ada di area tersebut menjadi betah dan nyaman.
  • Terhindar dari kecelakaan yang diakibatkan karena licin oleh oli dll.

4.  清潔 (SEIKETSU), Rawat, merupakan kegiatan penerapan konsep kebersihan pada diri sendiri serta lingkungannya dan secara berkesinambungan melaksanakan ke-tiga langkah diatas (SEIRI,SEITON,SEISO)
Contoh kegiatan: Melakukan pengecekan kondisi mesin dan semua peralatannya seperti mengisi lembar check TPM, mengececk penunjuk batas oli dll.
Keuntungan implementasi seiketsu diperusahaan adalah Setiap kerusakan dapat segera diketahui dan dilakukan penanggulangan secara cepat.

5.  躾け (SHITSUKE), Rajin, yaitu pemeliharaan kedisiplinan pribadi masing-masing pekerja dalam menjalankan seluruh tahap 5S dengan berpatokan pada standar.
Penerapan 5S harus dilaksanakan secara bertahap sesuai urutannya. Jika tahap pertama (seiri) tidak dilakukan dengan baik, maka tahap berikutnya pun tidak akan dapat dijalankan secara maksimal, dan seterusnya.
Sistem produksi yang kita harapkan dapat berjalan lebih baik apabila sebuah lini produksi sudah menerapkan 5R dengan baik.

Kaizen

Kaizen

 

KAIZEN(改善), KUNCI SUKSES PERUSAHAAN

Apa itu Kaizen /Improvement ? sebuah kata yang hampir setiap hari didengar dan dibicarakan dalam aktivitas kerja kita yang berada dalam lingkungan perusahaan yang menerapkan manajemen Jepang. Dalam manajemen bisnis, Improvement adalah tradisi Jepang yang sekarang digunakan secara internasional, dimodifikasi oleh setiap budaya terbaik sesuai dengan lingkungan bisnis mereka sendiri. A literal translation of kaizen could be “to become good through change”. At its most basic the concept of impovement is one of restructuring and organizing every aspect of a system to ensure it remains at peak efficiency.

Dalam bahasa Jepang, karakter huruf kanji asli dari kata ini adalah 改善 (dibaca kaizen) yang jika dipilah, 改 (kai) berarti, “perubahan” atau “kegiatan untuk memperbaiki” dan 善(zen) berarti, “kebaikan” atau “tindakan yang bermanfaat”. Sebuah terjemahan harfiah dari kaizen bisa “untuk menjadi baik melalui perubahan”.

Banyak yang mendefinisikan Improvement sebagai perbaikan berkesinambungan. Istilah ini mencakup pengertian perbaikan yang melibatkan semua orang (baik manajer dan karyawan) dan melibatkan biaya dalam jumlah tak seberapa.

Masaaki Imai, penulis buku KAIZEN yang sangat terkenal, mendefinisikan bahwa ;          “KAIZEN adalah suatu antusiasme atau jiwa untuk terus menerus membuat lebih baik dari apa yang telah dicapai.  Bersifat “tahapan-tahapan kecil”  dengan “biaya rendah” serta merupakan “perbaikan jangka panjang yang berkesinambungan”.

Filsafat Improvement berpandangan bahwa cara hidup kita (apakah itu kehidupan kerja atau kehidupan sosial maupun kehidupan rumah tangga) hendaknya berfokus pada upaya perbaikan terus menerus. Konsep ini dirasakan begitu alamiah dan dipahami benar oleh banyak orang Jepang, bahkan sampai mereka tak menyadari bahwa mereka memilikinya.

Meski perbaikan bersifat kecil dan berangsur, namun proses KAIZEN mampu membawa hasil yang dramatis mengikuti waktu. Konsepnya menjelaskan mengapa perusahaan tak dapat tetap statis untuk jangka waktu lama di Jepang.

Tahapan-tahapan yang secara umum dipakai dalam aktivitas Kaizen seperti terlampir di bawah;

  1. Menemukan point yang memerlukan perbaikan
  2. Menganalisa cara yang dipakai saat ini
  3. Memperoleh ide
  4. Membuat usulan kaizen
  5. Melaksanakan usulan kaizen
  6. Konfirmasi setelah pelaksanaa.

Meskipun strategi  improvement ditujukan pada kegiatan menciptakan perbaikan, dampaknya akan menjadi terbatas bila semua orang bergiat hanya deminya semata, tanpa suatu tujuan yang lebih nyata. Manajemen harus menetapkan sasaran yang jelas guna memandu semua orang dan memastikan bahwa semua kepemimpinan dan kegiatan perbaikan diarahkan guna mencapai tujuan tersebut.

Kaizen yang sejati dalam pelaksanaannya dan penerapannya membutuhkan pemantauan yang ketat dan terinci. Kaizen tanpa target seperti suatu perjalanan tanpa tujuan. Kaizen sangat efektif ketika setiap orang bekerja untuk mencapai target, dan manajemen harus menentukan target tersebut.

Sasaran akhir kaizen adalah tercapainya Kualitas, Biaya, Distribusi (Quality, Cost, Delivery — QCD), sehingga pada prakteknya kaizen menempatkan kualitas pada prioritas tertinggi. Kaizen mengajarkan bahwa perusahaan tidak akan mampu bersaing jika kualitas produk dan pelayanannya tidak memadai, sehingga komitmen manajemen terhadap kualitas sangat dijunjung tinggi. Kualitas yang dimaksud dalam QCD bukan sekedar kualitas produk melainkan termasuk kualitas proses yang ditempuh dalam menghasilkan produknya.

Dalam melakukan kegiatan kaizen, satu hal yang sangat penting yang tidak boleh dilupakan adalah nemawashi. Nemawashi adalah proses untuk membahas masalah dan potensi solusinya dengan semua pihak yang terkena dampak oleh masalah tersebut, untuk mengumpulkan ide-ide dari mereka, dan untuk mendapatkan persetujuan mengenai langkah mana yang perlu diambil. Proses konsensus ini, meskipun menghabiskan banyak waktu, membantu memperluas pencarian solusi, dan ketika keputusan telah diambil, kondisi telah siap untuk diimplementasikan dengan cepat.

Di perusahaan tempat saya bekerja, aktivitas Kaizen sangat gencar dilaksanakan di hampir semua area kerja. Kaizen dilakukan dalam bentuk Aktivitas Kelompok Kecil (AKK) seperti QCC, QCP, Task Force Kaizen. Dan ada juga aktivitas Jishuken (team mandiri) yang melibatkan karyawan dari departemen lain sesuai kebutuhan Line atau proses yang harus di KAIZEN dengan berbagai latar belakang dan tujuan seperti, peningkatan produktivitas maupun peningkatan kualitas.

Juga dengan melibatkan peran serta karyawan dalam berkaizen melalui SS (Suggestion System) biasanya menyampaikan perbaikan-perbaikan kecil di area kerjanya masing-masing. Budaya untuk terus menerus melakukan perbaikan kecil dan standarisasi yang berdampak besar dalam menghasilkan berbagai macam peningkatan produktivitas ini harus tetap terjaga.

.Di bawah ini adalah contoh Improvement yang dilakukan di area Delivery Room. Sebuah Improvement dengan biaya yang rendah dengan efek yang besar terhadap penurunan Lead Time Informasi untuk penanganan informasi order dari pelanggan.

Contributor:

Abdul Wahid, TPS Implementation Expert, Trainer of Kaizen Activity, QCC facilitator, 5Why Analysis, Fundamental Skills.